案例解读——“来路不明”的新规定

成都人才网 2015-12-29 10:04

        “张茜,刚刚晓雯来找我们财务部结算工资和奖金,你看我们还要不要按照上次新发布的规定给她算呢?”“根据新规定?”张茜的神经开始绷紧了起来……

       这几年由于M公司人员的流动性较大,合适的人员又一时又很难招到,只能录取一些基本符合岗位要求的员工。M公司总部位于德国,是一家国际性物流服务提供商,成立于上世纪30年代,现如今已是许多跨国企业指定的货运代理商,譬如松下、西门子等。M公司于1997年进入我国市场,现已设立了15家分公司及办事处,张茜目前任深圳分公司经理一职。近两年M公司的业务量激增,张茜让原本这些要经过3个月甚至半年培训才能上岗的新员工在短时间内就直接上岗,由于新员工经过系统培训的时间不长,很多都是凭着在原来公司的经验来做事,所以时间一长操作的具体就问题层出不穷,张茜不得以推出了许多针对性的新规定。
       案例:“来路不明”的新规定
       对M公司的员工来说,最近的很多新规定经常“来路不明”,仿佛是经理张茜一拍脑袋就得出的规定,而这种规定又常常以牺牲员工的个人利益为代价从而造成推行不顺畅。例如如下的新规定:
       规定:由于员工自身操作的失误给公司造成的损失,公司和员工本人各承担一半,并且失误率达到一定的数量将取消员工年底奖金的领取资格。
       员工心声:马上就离开公司的晓雯收到了在M公司的最后一封邮件“什么?现在才告诉我还要赔偿上次失误的费用?出现失误要求公司和员工本人各承担一半?那公司为什么不去雇佣机器人?出现失误也不是我们员工故意的,本来工资就不多,要是每次再和公司算算损失,我们就不要出来做事情了。什么都不做肯定一点失误都没有!出了事情和我们算,为什么不加大培训的力度,让我们都摸着石头过河,不出事情才怪!”晓雯的心中充满了怨气,说到上次的失误晓雯真的很无奈,那天是儿童节,她早就答应和儿子一起过这个节日,可是电脑里的邮件还是源源不断的蹦出来,搞的她心烦意乱。这个可是儿子童年的最后的一次的儿童节,早早的就央求我和他一起过,想到这些年因为工作的原因有多少次没有和儿子一起过节了,晓雯就很难过。对于家庭,她一直是充满愧疚的。这次说什么不能再错过了,于是她草草的回复了邮件就提前请假下班了。结果邮件中她忘记通知车行客户这次的货物需要熏蒸,结果货物就象往常一样到了目的港,可是由于这次的木制包装没有做熏蒸,被当地的海关扣查。这个事情一直是晓雯在想办法弥补,经过多次的协商,已经免去了很大一部分的费用。可是想不到公司在她离职前的最后一分钟还是通知她赔钱,一点申诉的机会都没有,这让她真的很寒心。晓雯离职了,操作部门的经理范了难,她走的匆忙,很多业务由于没有工作交接而变得一片混乱,需要部门经理亲自整理几天的时间才能大概理出个头绪。
       点评
       近两年以来,M公司的离职率始终很高,除了工作上的压力以及外界市场对人才吸引这两个表面的因素外,M公司内部的人力资源管理体系存在着严重的问题,晓雯的离职正是其公司人力资源管理体系不完善的表现。鉴于此,笔者提出的改进建议如下:
       建立员工离职管理制度
       人才的培训是降低员工离职的有效手段之一。培训应该包括以下内容:无论该员工在原来的公司的业绩有多么地辉煌,但是由于各个公司的制度和文化存在很多的差异,必须对其进行本公司文化和工作流程的必要的培训。所谓“磨刀不误砍柴工”对员工进行岗位培训不但避免了使其摸着石头过河的问题,而且也会加大员工对公司的忠诚度和依存感,减少日后实际工作中由于岗位培训的缺失带来的种种弊病,M公司的晓雯若能受过完整系统的培训,想必也不会酿成工作上的失误。实际上,M公司原来有很健全的员工培训计划模块,由于成本的高昂而被逐渐弱化,虽然短时间看是节省了成本,但是从公司长期的发展来看应该重新重视其不可忽视的作用。
       人才储存也是降低员工离职的有效手段之一。根据物流行业的特殊性,M公司应该采取按照客户的服务流程进行分工和合作,即客服和文件分工合作,将与客人沟通解决实际问题的职责划给客服人员,而与客人交接文件,收款等事项交由文件人员负责。并且形成两个一组的链式组合,即一个客服人员配备一个文件人员,两人共同的完成一项任务,其中的职责和工作内容划分清楚,并且之间的沟通都以邮件的书面形式。这样一方面有据可查,避免出了问题两个人纠缠不清,另一方面也可减少员工离职的交接步骤。一旦一个员工有特殊的情况不能工作,由于两个人是一起合作的同一事件,之间的具体内容都有所了解,可以很快的进行工作的交接,无论是病假还是离职都有了很好的缓冲方式。这样的话,即使晓雯突然离职了,相关的业务工作也不会受到影响。
       建立有效的沟通机制
       M公司可以成立工会,让员工共同推举自己心目中的代言人,员工可以将自己的意见集中反映给工会,再由工会反映给公司的相关负责人员,使其成为上下级别之间沟通的桥梁和纽带。针对M公司出台的种种新的规定,可以先和工会的人员探讨,由他们将公司的新规定加以推广,避免了员工心理的抵触情绪。规定实行的过程中出现的问题,也可以有工会同意提出,公司也可以做相应的改进和调整,有效的缓解员工直接对规定的不满。
       此外,不要局限于正式的沟通方式,应该多尝试非正式的沟通方式,譬如定期开展公司内部员工的文娱、聚餐、体育比赛类的活动。通过各种形式多样、轻松愉快的文体活动,从而增加管理者与员工之间的相互接触、相互合作的各种交流机会,促进相互之间了解程度。有些在工作场合不易启齿的话,在轻松的氛围中就可以得到很好地交流、解决。(大连交通大学工商管理学院讲师 赵艳丰)