带团队,你知道怎么给下属做晋升吗?

成都人才网 2018-11-30 14:06
    不想当元帅的士兵不是好士兵,没有发展空间,谁愿意跟着你干。通常说做员工发展工作,职业规划是比较专业的说法。但晋升却显得更加现实些。员工无论在职场中处于不同的阶段,都会期待自己下一步的发展。
    从一些现象上来看,有的员工来到公司3年了,业务还不能熟练掌握,工作也是漫不经心,不可能做出什么业绩,他也会提出说,领导,我都来了三年了,能不能晋升到主管级。这个时候,作为领导,只能无奈的苦笑。员工发展不顺,    谁的错,自身的错,还是领导不给机会。作为领导,到底有没有职责和义务去管员工发展的事。这些问题似乎在职场中也存在着争议。不管别人这么说,作为一个优秀的领导,应该掌握员工发展与激励的技能。
    团队有大小,或三五人,或数十人,甚至更多,每个人都有他的发展愿望和需求。团队中的个体各有各的情况,有刚参加工作不久的大学生,有的具备3-5年的工作经验的成熟员工;有的是基层员工,有的是主管或经理。每个人的特点、所处的阶段、发展需求和职业目标也各有不同。所以考虑员工晋升,并不是一件拍脑袋能搞定的事。怎么来合理的做下属晋升,下面我们分几步来看:
    一、  企业晋升政策把握
    对于员工发展与晋升,公司层面会有一个总的政策和统一标准。这是内部秩序,员工晋升必须在这个大的平台上去实现。不是部门负责人想怎么做就怎么做。比如说,我们组织晋升工作,遇到有的部门负责人,把它当做撒花来做,部门20个人,他能报10来个晋升需求,这是明显不负责任和不懂晋升的行为,企业也不会允许他这么做的。
    所以,真正为员工考虑,要了解好企业的晋升政策。比如工作时间、专业技能、考核业绩等情况。假设一个员工想要晋升为主管,同岗位工作必须要满3年以上,专业技能要达到中级水平,要实际的专业方面的工作业绩证明。这就是规则和内部规律,员工必须要在这个规则下去实现个人发展目标。
    二、  内部人才梯队梳理
    对政策了解属于知彼,对内部员工的了解则属于知己。一个正常的团队通常分布不同层次的人才,俗话说老中青三代相结合。年轻的团队也不出于此,资格老能力强的,中间层次的,以及才进入团队不久的新人。
    根据企业团队管理模型和序列,对团队成员进行盘点,部门负责人属于领导层,接下里看中层人员有哪些,基层人员有哪些。这样以来,一个团队,基本上可以分为三个层次。假设部门负责人职务是经理,中层和模块负责人职务是副经理或主管,基层员工是员工级。这个分层表面是固定和静止的,实际上还可以去细分。同样是中层人员,有管理类型和技术类型之分。同样是中层,又可以分成潜力员工和一般员工。同样是中层员工,又分为资深和初级。要说晋升优先考虑的,应该是每个层级上潜力好,资深的员工。所以内部人才梯队梳理,有利于我们选拔优秀的人才。
    三、  晋升的维度:能力还是业绩
    晋升的标准,具有很强的激励性。客观公正的做,会让晋升成为向心力。重关系偏离业绩,很可能会让团队失去士气,人心涣散。不要说没有这样的领导。曾经有个部门员工晋升后被投诉能力不足,了解后才知道,正逢年度晋升推荐人员的时候,这个员工很好的完成了部门领导布置的专项工作,深得青睐。而从全年和平时业绩来看,他的表现平平,因而会引起公愤。
    能力、业绩,还是态度,不管从哪个角度去考虑,部门领导首先会提拔自己信任的人。那么问题就来了,拿什么让领导信任。
    能力强行吗?能力强就是专业能力好,解决问题能力强。这样的员工当然会被领导重视。但只是能力强,没有持续稳定的表现,投机取巧,只是偶尔表现表现,也不能成为潜力员工,被持续重视。
    业绩好行吗?业绩好,就是结果导向。不管专业水平是否够高,但工作完成质量很好。总结果上来,业绩就是价值。如果要在能力和业绩中二选一,领导通常会选择业绩。但这又和晋升本身矛盾了,晋升是员工能力真实能力达到了,才配得上。所以,员工没有足够能力但做出了业绩,也是有瓶颈的,不能担当更高难度和层面的工作。
    不同的序列岗位,在能力和业绩选择偏重上也不一样。比如管理序列,可能更加注重业绩,而专业技术序列,支撑他晋升更多是专业技能水平。
    一个人能够晋升,一定是综合考虑之后,才能够给他更高的平台。
    四、  疑难杂症:时间不等于经验,经验不等于能力,管理岗有管理素质要求
    即使制度很健全,职业规划还是要落到平时的工作和沟通之中。否则就会出现各种疑难杂症。
    比如,我们前面所说的,工作了三年就要求晋升。这就是进入了一个误区,认为工作时间就是工作经验。晋升最后看的是工作时间之后的沉淀,能力是否提升到新的水平,是否有足够的工作业绩来支撑,是否经得起360考核。
    还有一种情况,一个技术能力很强的人希望晋升为团队领导。而问题就出在他平时没有任何团队管理经验,沟通能力也比较差,也没有经过管理类的培训和训练。他想晋升管理条线职务,目的就是获取一些职务津贴和福利。从技能角度看,他是专家,工作态度也积极,认真负责。但能不能做管理职务的领导,还得综合考量。
    晋升的需求是员工的刚需,晋升的机会和大门应该是敞开的。晋升的权力在上级领导,但资本却是员工自己挣来的。作为领导,应该公平公正的看待员工发展需求,通过客观的评价和有规律的推进,来做好内部梯队建设和发展。(仲丹,高级人力资源管理师,三茅人力资源网专栏作家,人力资源实战派,管理学研究生,简单实用主义求索者。专栏代表文章:《BSC推行,考虑要实际,落地要实用》、《高新技术型企业经营困局与阿米巴模式应用探索》等。擅长HR领域:人力资源战略、组织与人才建设、招聘、绩效、劳动关系管理。)