如何科学的做员工潜力评估呢?

成都人才网 2019-3-15 13:48

在招聘工作中,或是在企业人才盘点中,我们都会遇到评估员工潜力的问题,由于潜力并不像学历、工作经验、绩效等成绩容易量化,而是由HR自己去判断。那么,作为HR,是否有方法能科学的评估员工潜力呢?如果有,你在工作中是如何做的呢?如果没有,你又对潜力有何看法呢?

用人部门常说,我们想找一个抗压能力强的,任劳任怨的员工。每次听到是不是都觉得头大了三圈。于是,就发现很多招聘广告里就出现了任职资格要求:吃苦耐劳,抗压。最后能不能招到这样的人呢?

小伙伴们大都知道冰山模型,知识、技能和经验这些都是可以直接考察的,但那些内在的动机和特征,往往是路遥知马力,日久见人心。这就产生了对人心快速考量的需求。市面上出现了各种测评技术和工具,职业测评、性格测试五花八门。

比如我们前段时间接触过一家公司,针对职业经理人有一个综合测评。内容大概包括:商业综合推理、管理技能、管理个性、管理风格、职业锚和组织忠诚度等。这里面有一个基本的逻辑,商业推理和管理技能属于能力因素,能做到什么程度;管理个性、管理风格属于适配因素,适不适合做;职业锚和组织忠诚度属于动力因素,愿不愿意做。测试通过这三个维度来看一个人实际能力、岗位适配程度和内在意愿动力。应该说,能够比较全面的反映一个的综合素质了。

这个测试价格也不算便宜,单人测试要过千元。比如你的企业有100个人,你愿意用这种方式来了解员工的潜力吗。你可能说问,要看这个测评是否科学了。我的回答是科学,而且逻辑上也很完整,可以比较全面的了解一个人的内在素质。但不要忘了,适用对象和员工填写态度的影响。比如说领导力测试给普通员工做,职业潜力测试给将退休之人做,就失去了意义。最重要的可能还是员工测试的态度。如果员工内心是抵制的,很随意的马马虎虎做题,结果并不具有可信度。还是那个问题,如果花一千块让你了解一个员工的潜力,你愿意吗。看来一般企业都会付出这个成本,因为测试的不确定性并不一定带来准确的结果。

再多说一点这个综合测评。我们发现了一些结果科学性,比如管理个性中有个动机能量的部分,其中有个活力项。这里的活力,是指在工作场景中的活力,是否愿意接受承担有挑战性的工作,投入工作的程度如何。有个同事测试结果,活力低于4分(一般5.5-7分属于中高)。于是他说不准,因为他平时外向开朗,喜欢热闹,经常参加各种户外活动,喜欢与人打交道。当我解释了活力的定义的时候,他不再反驳了。生活中的确活力高,但工作中总是挑轻松的干,工作也不喜欢饱和,处于团队游离状态。

说这么多,应该可以发现,其实有一定的方法可以测评内在的潜力。那我们可否就这么依靠这种测评工具来管理员工了呢。一个是成本问题,一个是实际价值的问题。所以,作为我来说,只是作为一种选择一个角度来看待测评工具。有参考价值,但不会全赌在这上面。

作为HR或企业,怎么来更实际的进行员工潜力评价和管理呢?

有几种做法,供大家参考(前方高能并且实在干货,请自备音乐茶水):

1. 压力任务工作法

所谓压力任务工作法,就是通过增加工作压力,达到压力临界点或超出个人所能承受压力范围的情况下来观察员工的反应和变化。这种方法有些变态,但确实是观察员工内在素质的好方法。不要走进误区:这是一种人才评价方法,不是工作方法。如果当成是常用的工作方法,可能会适得其反。

工作压力法有三种开展思路:一是增加本职工作量,增加内容和数量,超过正常岗位的工作量,超过个人工作时间和精力能够承担的数量;二是增加工作难度,超出原先工作难度,甚至超过个人能力范围。三是增加非本职工作,除了分内工作之外,在增加一定数量的分外工作,工作量达到挑战个人时间和精力的极限点。当然也可以三种思路合并起来用,增加分内和分外工作量,同时增加一些工作的难度,达到挑战个人精力和能力的极限效果。压力大大增加后,员工出现的情绪和反应大致有这样几种:(1)推脱、拒绝;(2)拖拉,口不应心,先答应下来,能做多少做多少,结果无所谓;(3)服从安排,尽自己最大努力去做,低头做事;(4)服从安排,同时协调给予足够的平台和资源支持,边工作边充电,全力以赴完成工作。


2. 现场作文法

限定时间和地点,设计针对考核素质项目的考题,通过文章观点来识别一个人的内在素质倾向。操作步骤:设计考题---设计评价标准---组织现场定时写作---收集评价辨别素质项---形成评价结果。

本方法,关键在于考题的设计,看你想考察什么素质项,以此为目标来设计考题。如考察诚信素质,可以拟题:1.谈谈我所经历的关于诚信的人和事。2.一名普工员工的工作是否与诚信有关?

关于作文法,要注意两点,一是作文要在“双规”下进行,规定时间现场写作,不能够议论和查阅资料,这样才能考察出本人的知识构成和思想状态;二是评价的主要是一个人对素质概念的认知程度和认同程度。可以作为考察该项素质的参考,并不能直接作为素质评价结果。

3. 放权观察法

给予处理具体工作的分配权,看他如何分配自己的利益。给以专项工作的主导机会,有他来进行任务分工和激励分配。简单举一个例子,策划一个中秋晚会活动,看他怎么去安排人员和任务,策划活动专项奖金如何分配。看他在活动过程的投入、工作重点和担当,能够看出这个人是否有责任心,大局观,学习能力和勤奋、创新能力等。

这种方法有点像情景模拟法的延伸版,考察时间以一个专项工作完成为周期,时间更长,更能具体的洞察相关素质水平。

4. 面谈法

这和行为事件面试法如出一辙,只是所用场所不同,前者用于招聘,后者用于人才评价。很多企业把这个工作叫“政审”,交给党委去做,很多书记是这方面的高手。但人资来做,就要遵循结构化、标准化和事实性的特点和要求去实施。步骤:确定素质模型---设计问题---组织面谈---确认结果---形成评价结果。



5、外业务学习效果法

给予跨专业或本部门业务之外的学习任务,规定时间内进行学习效果验收。可以观测学习能力和创新能力。在某项工作中的长期积累程度,则能够看出一个人的勤奋程度。还包括,为了弄懂或完成这项任务,你是怎么分配时间的,工作与生活如何协调的等等,都可以帮助观察勤奋程度。比如说,给人力资源部员工安排一个学习“看懂财务三张表”的任务,适当的给予培训,在规定时间让其提交学习报告,报告要求提出自己的想法,怎么与工作结合,怎么来提升自身的工作质量和效率。如果能够深刻领悟财务报表的应用,找到与工作结合点,并且能够将所学提炼升华,体现自己的观点和穿心,则属于高潜了。

对于人的素质评价,我们的探索永远是在路上,是否实用和精准,没有最好,只有更好。做人才评价,还应该注意厘清工作和对人的观察之间的关系,不能用人才评价的方法去实施日常工作,否则就变成“全世界充分阴谋”了。作为一个睿智的领导者,应是手中无剑,心中有剑,把对人的观察和评价作为一个自然的过程,这样才能更加精准和深刻的找出潜力人才,为企业做好人才储备和梯队建设。

其实最后这几种做法,是我在之前做人才盘点与评价的时候就研究和总结过的。因为实际可操作,拿来即用,所以值得反复去品味。你觉得哪种方法更具实战性呢,你还有什么更好的方法呢,请小伙伴们多多交流。(文:仲丹,高级人力资源管理师,三茅人力资源网专栏作家,人力资源实战派,管理学研究生,简单实用主义求索者。专栏代表文章:《BSC推行,考虑要实际,落地要实用》、《高新技术型企业经营困局与阿米巴模式应用探索》等。擅长HR领域:人力资源战略、组织与人才建设、招聘、绩效、劳动关系管理。)